人力资源是现代企业最重要的资源，如何建立高效的人力资源管理机制，吸引优秀的管理人才，培养和开发优秀的管理人才，留住优秀的管理人才是每一个管理者一直在思考和努力实践的目标。
人力资源管理典型问题和困惑
1) 缺乏清晰的规划：组织的人力资源管理跟不上业务发展的需要，未建立与企业战略规划相一致的人力资源规划。
2) 组织设置不合理：管理层级太多或管理幅度太大，因人设岗，以人定职，组织机构的设置不是流程或业务驱动而是人员安排的需要，缺乏科学的人员配置标准。
3) 权责不清晰：没有清晰界定组织内不同部门、岗位的职责和权限，导致职责缺失和职责错位。
4) 绩效考核而不是绩效管理：以绩效考核为重心，忽略了绩效改进及绩效考核过程中的沟通和辅导，导致员工和组织绩效不佳。
5) 激励效果不明显：倚重物资奖励，激励方式以负向激励为主，正向激励手段运用不佳，激励效果不佳。
慧迪企管人力资源管理咨询服务系统图
慧迪企管提供的人力资源管理解决方案
1.人力资源规划
>> 客户可能有这样的困惑：
1、人力资源规划可以给企业带来什么价值？
2、企业什么时候应该做人力资源规划？
3、人力资源规划应该包含哪些内容？
4、人力资源规划如何远离 “纸上谈兵”和“空中楼阁”，能在企业具体实施落地？
>> 慧迪企管可以为客户提供：
慧迪企管人力资源咨询项目团队将根据企业总体发展战略目标，结合具体的行业环境、企业发展阶段、用人现状及人力市场情况，提供包括：
人力资源战略规划（人力资源的总原则、总方针、总目标）、组织职务规划（组织及职务的分工和设置）、人员配置计划（组织及职位需求侧重点及配置要求）人员需求计划（需求数量、资质要求及到岗时间）、人员供给计划（供给方式及执行方法步骤）、人员培养计划（培养对象、方式及实现目标）及费用预算在内的整套人力资源规划产品。
>> 慧迪企管的人力资源管理规划咨询将为客户创造的价值：
1、建立清晰的人力资源管理工作思路
慧迪企管希望通过人力资源规划项目的实施，与客户共同至上而下的进行人力资源工作总体目标及要求的梳理，建立清晰、具体而实用的长/短期人力资源管理工作思路。
2、确保企业发展过程中人力资源的及时支撑
慧迪企管希望通过人力资源管理规划，让人力资源支撑不仅仅是可用人员的供给，更重要的是打造出一条能持续发掘客户企业发展所需关键人才的支撑通道。
3、促使人力资源的高效、合理运用
慧迪企管希望通过人力资源战略目标的梳理明确、与业务流程匹配的组织职务规划、科学的人员需求预测、精细化的计划编制，以达到客户企业人力资源运用高效合理的优化目标。
>> 慧迪企管关于人力资源规划的观点：
1、人力资源规划能够对企业人力资源的具体管理活动提供指导作用，并从长期、整体的角度考虑企业人力资源的供给，是一项对企业能
够产生长期价值的管理活动，也是企业管理者应给予积极重视的工作。
2、人力资源管理规划服从并支撑企业总体发展目标的规划，如果企业的战略目标有了重大调整或阶段性更新，或是人力资源支撑现状阻碍了企业生产的进一步发展提升，企业管理者或人力资源管理部门就应该考虑启动人力资源规划的新一轮调整了。
3、人力资源规划需从“实”处落笔，这是保证其发挥指导作用及具体措施计划能够落地的根本。“实”包括了对于人力资源市场现状、企业发展现状及目标、业务流程及组织要求、企业人力资源现状及企业个性因素等的了解，人力资源规划项目必须与客户一起做好“实”的工作，并结合科学的理论与工具，保证人力资源规划成果的实用性。
2.职位管理与工作分析
>> 客户可能有这样的困惑：
1、职位管理涵盖的范围包括哪些？
2、如何建立一套适合企业自身的职位管理平台体系？
3、工作分析时人力资源管理的重要基础，但用什么方法做工作分析才最有效呢？
4、职位评估存在哪些重点和难点？
>> 慧迪企管可以为客户提供：
慧迪企管人力资源咨询项目团队将结合客户具体需求及了解到的客户企业实际情况，提出适合客户的职位管理项目方案，其中可能包含完整的职位管理基本模块或是某一个模块的具体优化。职位管理基本模块包括：
1、组织设计：组织设计是职位管理工作的出发点，需要从战略发展、业务流程、内部管理、资源整合等角度审视组织架构是否需要更新设计。
2、工作分析：从企业的业务流程及组织架构信息收集整理出发，进行企业职位设置、工作目标、职责分工的梳理明确。
3、职位描述：包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。
4、职位评估：通过职位价值的评估，确定公司职种序列划分及岗位等级设置（职位相对价值），直接为薪酬、绩效及培养等工作提供依据。
>> 慧迪企管的职位管理与工作分析咨询将为客户创造的价值：
1、明确价值驱动的职位管理思路
慧迪企管希望通过基于组织设计设定职位工作目标、职责分工，并通过价值评估，引导人力资源在不同价值职位上的配置侧重，树立价值创造与价值分配一致的职位管理思路，更有利于企业的生存和发展。
2、建立匹配业务流程的规范化职位体系
慧迪企管希望基于工作分析结果，运用规范化的职位描述固化职位设置，帮助企业清晰界定工作权限及职责范围，更有利于工作流程的确定及执行。
3、细化升级组织现有工作职责
慧迪企管希望通过创新的“双向整合法”进行客户企业的工作分析，不仅能够分析识别既定工作职责，更有助于细化完善现有职责，实现组织整体工作任务的优化和升级。
>> 慧迪企管关于职位管理与工作分析的观点：
1、职位管理是人力资源的一项基础工作，直接对组织设计、绩效管理、薪酬管理、培训和发展、招聘等工作产生影响，针对不同企业的
具体情况，职位管理工作需要“量体裁衣”。人力资源战略、企业规模、业务流程、人岗匹配情况都要纳入考虑，才能制定出能够与企业现有情况平稳过渡交接的职位管理体系。
2、工作分析是职位管理的重要工作内容，慧迪企管通过多年在工作分析方面的项目实践，总结出了自上而下梳理，从下而上检验的“双向整合法”进行工作分析，不仅能够保证职位梳理的完整性，在职责优化方面能够创造更大的价值。
3、职位评估由于与个人利益相关性高，较为敏感，推动实施困难。其重点在于前期的工作分析和职位描述工作一定要扎实到位，职位评估对事不对人，工作目标及职责确定的清晰与否，直接影响职位评估的结果；职位评估的难点在于不同类型职位难于进行价值对比，这就需要科学性和严密性较高的职位评估工具和方法的应用及相关项目经验的累积。
3.人才招募与选拔
>> 客户可能有这样的困惑：
>> 慧迪企管可以为客户提供：
>> 慧迪企管的人才招募与选拔咨询将为客户创造的价值：
>> 慧迪企管关于人才招募与选拔的观点：
4.人力资源配置管理
>> 客户可能有这样的困惑：
>> 慧迪企管可以为客户提供：
>> 慧迪企管的人力资源配置管理咨询将为客户创造的价值：
>> 慧迪企管关于人力资源配置管理的观点：
5.绩效管理
>> 客户可能有这样的困惑：
1、应该如何设计一套完整的绩效指标体系？
2、如何确保绩效评估的公平性？
3、企业设计有绩效指标用于评估，但为什么评估结果流于表面，区别不出工作表现？
4、人力资源部如何推动绩效管理在全公司的开展？
>> 慧迪企管可以为客户提供：
慧迪企管人力资源咨询项目团队将提供绩效管理体系的整体咨询服务，包括：
1、绩效评估方法：绩效评估方法需要确定评估思路（结合人力资源战略确定绩效评估的指导方针）、评估工具（考核指标体系）、评估周期及评估对象。
2、具体考核的实施：需要确定考核目标（为考核指标设置目标值）、考核指标相关数据收集方法、考核结果计算（不同考核对象考核结果计算对象可能不同）、结果检验。
3、绩效辅导：根据考核结果区分绩效等级，组织绩效差者进行辅导，辅导结果检验。
4、绩效应用：通过企业实际所需，绩效结果可应用于员工激励、业绩贡献区分、员工整体能力提升。
>> 慧迪企管的绩效管理咨询将为客户创造的价值：
1、建立支撑企业整体发展的绩效管理体系
慧迪企管希望通过与客户企业的战略发展目标相结合，建立一套适合企业发展的现代绩效管理体系，使绩效管理不仅仅是促进员工的手段，而更进一步，是通过促进公司整体对关键工作的支撑，以更好的实现企业的发展目标。
2、形成公平、有效的员工激励机制
慧迪企管希望通过与客户共同设计出考核标准一致、量化计算透明、奖惩分配合理的考核激励体系，从而能够公平的衡量员工的工作贡献，形成绩效区别清晰的激励机制。
3、促进企业的流程、职责的进一步细化和完善
绩效考核体系的形成（特别是各部门考核指标的设置、考核目标的设置），同时也企业对自身流程要求、职责完整性的一次反向检验和思考，慧迪企管希望能够借助绩效管理体系的建设工作，进一步促进企业自身的规划化和精细化。
>> 慧迪企管关于绩效管理的观点：
1、绩效指标体系的设计，首先要从公司战略目标出发，通过识别支撑公司战略目标实现的关键工作，进而识别能够衡量关键工作绩效表现的指标，再根据企业现状进行指标可用性筛选，才能够保证指标设计的完整性。
2、绩效考核体系的设计，不仅需要考虑指标设计的合理性，还要考虑到各指标在目标设置上的标准一致性、指标算分的公平透明性、数据来源的可信度、不同类型职位与激励挂钩的程度，从而在整体上体现绩效考核的公平性。
3、在保证绩效考核公平性的前提下，应该适当设置定量指标与定性指标的分配比例；定量指标能够客观表现出被考核人员的工作绩效，定性指标用于较难量化成绩的工作评估，同时保留了一定的灵活性空间，反而有利于员工对绩效考核的接受。
4、绩效管理中的绩效辅导是非常关键而又容易被忽视的一环，人力资源部门工作人员应该与公司管理者就绩效辅导的重要性达成共识，从而更好的推动各部门领导人对于员工的绩效辅导，从而在整体上提升员工的能力素质。
6.薪酬管理
>> 客户可能有这样的困惑：
1、如何制定企业的整体薪酬标准？
2、如何建立企业各职位的薪酬体系？
3、如何确保薪酬分配的公平性？
4、为什么明明薪酬发得不少，而员工的感知却不好？
>> 慧迪企管可以为客户提供：
慧迪企管人力资源咨询项目团队将结合客户具体需求提出适合客户企业的薪酬管理项目方案，其中可能包含完整的薪酬管理模块内容或是某一个模块的单独服务。薪酬管理基本模块包括：
1、市场薪酬调查：根据客户需求，调查同等地区、同等性质、同等规划下客户企业各职位的市场薪酬情况。
2、薪酬对比分析：就企业各职位现执行薪酬标准与市场薪酬情况进行对比，分析企业薪酬水平现状、内外部差异、内部差距与市场情况差距程度，结合企业人力资源战略，供企业薪酬调整决策。
3、企业薪酬体系设计：根据企业薪酬调整需求，进行企业整体的薪酬体系重新设计（包括固定工资、福利、奖金\提成设计）或是个别职位的招聘定价。
>> 慧迪企管的薪酬管理咨询将为客户创造的价值：
1、提供企业薪酬调整决策参考
慧迪企管希望通过有针对性的进行客户企业各职位的市场薪酬调查及对比分析，提供数据翔实、科学性强的薪酬调整决策依据。
2、建立保障内外部公平的薪酬体系
通过市场薪酬调查分析，支撑企业薪酬体系设计的外部公平性；通过职位价值评估结合人力资源战略要求及企业个性化因素，支撑企业薪酬体系设计的内部公平性，实现导向明确，公平合理的薪酬体系设计。
3、促进薪酬分配的合理、有效性
慧迪企管希望通过企业薪酬体系的再设计，促进企业薪酬再分配的价值性导向，结合职位的价值与个人能力的价值给定合理的薪酬，形成正面有效激励，提升薪酬使用的有效性。
>> 慧迪企管关于薪酬管理的观点：
1、企业的整体薪酬标准，来源于企业确定的人力资源战略目标，再结合市场薪酬情况确定具体标准。如企业人力资源战略目标定位于人才的保障，可制定稍高于市场平均水平的工资；如人员流动性较大对于企业影响不大，可定位于市场较低水平薪酬。
2、薪酬分配的公平性分为内外部公平性，可通过于同行业同规模企业相对比设置薪酬保障外部公平性。而企业内部公平性则跟公司战略导向相关，例如是否加强对于业务人员的激励等，但同时要兼顾例如同工同酬、价值挂钩等一般性原则。
3、如果内部公平性得不到保障，即便对比同类公司薪酬水平较高，员工同样较多抱怨，感知不好。另外，薪酬发放的准时性、薪酬结算方法（一般列于工资条）的及时说明也会对员工感知造成影响。
7.胜任力与素质模型
>> 客户可能有这样的困惑：
1、胜任力模型的建立对企业有什么价值？
2、市面上的通用胜任力模型很多，如何确定最适合企业特质的胜任力模型？
3、针对员工的胜任力素质测评应该怎么做？
4、如何确保胜任力素质测评的准确性？
>> 慧迪企管可以为客户提供：
慧迪企管人力资源咨询项目团队将协助客户企业进行胜任力模型建立的需求识别，并能够提供包括企业胜任力特质归纳（企业战略或价值观导向、高绩效特质比较提炼）、胜任力模型建立（针对不同岗位的胜任力素质因子及胜任力素质描述词典）、员工素质测评（员工胜任力素质的现状测评及比较分析）、胜任力模型及测评应用在内的胜任力管理体系产品。
>> 慧迪企管的胜任力与素质模型咨询将为客户创造的价值：
1、建立企业所需核心能力体系标准，按需选材
慧迪企管希望通过建立反映企业核心能力需求的胜任力模型，支撑企业能够有针对性的选择所需人才，同时对于企业现有员工，树立了个人能力素质发展的方向和要求。
2、为员工培养指明方向和路径，定向育才
慧迪企管希望通过企业胜任力模型的搭建，指导企业的培养工作，使员工能够接受达到胜任力素质各等级要求的定向培养，进一 步符合企业的用人核心要求，实现高效的人才培育工作。
3、支撑人力资源的优化配置，用人所长
慧迪企管希望通过员工当前胜任力素质的测评识别，不仅是“干一行爱一行”，还需将合适的人安排到最适合的岗位，优化用人配置，避免资源浪费。
>> 慧迪企管关于胜任力与素质模型的观点：
1、如何选择到最适合企业需要的人才，这一直是所有企业的困扰，而建立企业岗位胜任力模型，通过三步走减轻了这个困扰：一是首先明确企业各岗位需要的人才应具备哪些素质；二是“按图索骥”，通过既定标准找寻企业所需人才；三是识别现有人员素质能力，优化配置并根据模型制定培养方针，转化现有人员素质使之更适合企业需要。这是胜任力模型对于企业的最大价值。
2、在建立企业的胜任力模型时，可以参考一些已有的常模，但更重要的是识别企业的人才需求特质（通过企业战略或价值观导向、高绩效特质比较提炼等方法），明确描述各等级的标准要求或工作表现，才能够建立一套最适合企业自身的胜任力模型。
3、针对现有人员的胜任力测评，可以从多角度多维度展开，但目前业界应用最广，较为合理准确的测评方法是“360评估”，通过一致性原则的运用，从客观主观两个方面反映被测评者的实际素质情况。同时，测评结果的分析也可运用于自我认知、培养成效鉴定甚至用人遴选和绩效考核工作中。
8.培训管理与员工职业生涯设计
